Dans cette section seront présentées les différentes théories proposées par Hall and Hall (1990)[1] et Trompenaars (1997)[2]. Étant des modélisations, elles ont une portée générale et ne doivent pas être prises et interprétées comme vérité générale. Chaque individu possède ses propres particularités et doit être traité en considération de sa propre singularité. Toutes ces modélisations présentées ici ne sont que des outils d’aide à la compréhension de la singularité individuelle.
HALL AND HALL (1990)[3]; le contexte fait référence à « l’information qui entoure l’évènement ; elle est inextricablement liée à la signification de cet évènement ».
| Contexte faible | Contexte fort |
| Interaction explicite, claire et formelle. | Accent mis sur « l’alchimie interpersonnelle » et le « langage corporel »/« bouche à oreille ». |
| Accent mis sur la gestion du temps, les dates limite et la ponctualité. | Accomplissement simultané des tâches/moins d’accent sur la gestion du temps. |
| Travail et vie privée nettement séparés. | Flou entre le travail et la vie privée. |
| Le contenu du message est très important. | Le contenu du message est moins important. |
| Accords basés sur des contrats. | Accords reposant sur la confiance. |
| Négociations assez rapides. | Négociations assez lentes. |
| L’expertise et la performance sont plus importantes que les relations. | La construction de relations est quelque chose d’important. |
| Privilégier un espace personnel plus important. | Privilégier un espace personnel réduit ainsi que le toucher. |
| Exemples : Scandinavie, Suisse, Amérique du nord. | Exemples : Japon, Asie, Amérique latine, Moyen-Orient et Europe du sud. |
Image 3 Le continuum contextuel des cultures diverses
LES SEPT DIMENSIONS DE FONS TROMPENAARS1
Relations avec les autres
Universalisme vs Particularisme
Qu’est-ce qui est important ? Les règles ou les relations ?
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Universalisme |
Particularisme |
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| Définition | Les individus accordent une grande importance aux lois, aux règles, aux valeurs et aux devoirs de chacun. Ils essayent de traiter les autres de façon raisonnée en se basant sur ces règles, mais elles prévalent sur les relations. | Les individus pensent que chaque situation et chaque relation dicte les règles selon lesquelles ils évoluent. Leur réaction face à telle ou telle situation peut changer, en fonction de ce qui se passe sur le moment, et des personnes concernées. |
| Stratégie | Aider les individus à comprendre comment leur travail les lie avec leurs valeurs et leurs croyances.
Fournir des instructions, des processus et des procédures claires. Tenir ses promesses et être constant. Donner le temps aux individus de prendre des décisions. Avoir recours à un processus objectif pour prendre des décisions et les expliquer si d’autres personnes sont concernées. |
Donner de l’autonomie aux individus afin qu’ils prennent leurs propres décisions.
Respecter les besoins des autres lorsque l’on prend des décisions. Être flexible dans sa prise de décision. Prendre le temps de construire des relations et connaître les individus afin de mieux comprendre leurs besoins Souligner les règles importantes et les politiques à suivre. |
| EExemples | U.S.A., Canada, Royaume-Uni, Pays-Bas, Allemagne, Scandinavie, Nouvelle-Zélande, Australie et Suisse. | Russie, Amérique latine et Chine. |
Individualisme vs collectivisme
De quelle façon montrons-nous nos émotions ?
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Individualisme |
Collectivisme |
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| Définition | Les individus croient en la liberté personnelle et au succès. Ils pensent que l’on est maître de ses décisions et que l’on doit prendre soin de soi-même. | Les individus pensent que le groupe est plus important que l’individu. Le groupe fournit de l’aide et de la sécurité en échange de la loyauté de ses membres. Le groupe prévaut toujours sur l’individu. |
| Stratégie | Saluer et récompenser la performance individuelle.
Donner aux individus l’autonomie de prendre leurs propres décisions et d’avoir recours à leur sens de l’initiative. Lier les besoins des individus avec ceux du groupe ou de l’organisation. Permettre aux individus d’être créatif et d’apprendre de leurs erreurs. |
Saluer et récompenser la performance de groupe.
Ne pas saluer les efforts individuels publiquement. Permettre aux individus d’impliquer les autres dans la prise de décision. Eviter de faire preuve de favoritisme. |
| Examples | U.S.A., Canada, Royaume-Uni, Scandinavie, Nouvelle-Zélande, Australie et Suisse. | Amérique latine, Afrique et Japon. |
Relations neutres vs relations affectives
Préférons-nous travailler en groupe ou individuellement ?
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Neutres |
Affectives |
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| Définition | Les individus font de grands efforts pour contrôler leurs émotions. La raison influence leurs actions bien plus que leurs sentiments. Ils ne dévoilent pas ce qu’ils pensent ou ressentent. | Les individus souhaitent trouver des moyens d’exprimer leurs émotions, même spontanément, au travail. Au sein de ces cultures, ils sont encouragés à montrer leurs émotions. |
| Stratégie | Gérer ses émotions efficacement.
S’assurer que son langage corporel ne traduise pas d’émotions négatives. « S’en tenir au sujet » lors de réunions ou interactions. Observer les autres avec attention car ils ne souhaitent pas forcément montrer leurs vraies émotions. |
S’ouvrir aux autres afin de construire un lien de confiance.
Utiliser ses émotions pour indiquer ses objectifs. Apprendre à gérer les conflits efficacement avant qu’ils ne deviennent personnels. Utiliser son langage corporel de façon positive. Adopter une attitude positive. |
| Examples | Royaume-Uni, Suède, Pays-Bas, Finlande et Allemagne. | Italie, France, Espagne et pays d’Amérique latine |
Relations spécifiques vs relations diffuses
À quel point nous impliquons-nous ?
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Spécifiques |
Diffuses |
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| Définition | Les individus séparent leur travail et leur vie personnelle. De ce fait, ils pensent que les relations n’ont pas vraiment d’impact sur leurs objectifs professionnels et bien que la qualité de relations soit importante, ils pensent que les individus peuvent collaborer sans forcément s’entendre. | Les individus pensent que le travail et la vie privée empiètent mutuellement l’un sur l’autre et que la qualité des relations est essentielle pour réaliser ses objectifs professionnels. De plus, leurs relations avec les autres seront les mêmes qu’ils soient au travail ou en dehors. Ils passent leur temps libre avec leurs collègues ou leurs clients. |
| Stratégie | Être direct et aller droit au but.
Se concentrer sur les objectifs des autres avant de s’occuper à consolider les relations. Fournir des instructions, des processus et des procédures claires. Permettre aux individus de garder leur travail et leur vie privée séparés. |
Se concentrer sur la construction de relations de qualité avant de se focaliser sur les objectifs professionnels.
Se renseigner afin de connaître un maximum sur ses collègues ainsi que sur les organisations partenaires. Être préparé à parler business lors de rassemblements sociaux et à l’inverse, aborder des problématiques privées au travail. Essayer de ne pas refuser les invitations aux évènements sociaux. |
| Examples | U.S., the U.K., Switzerland, Germany, Scandinavia, and the Netherlands. | Argentine, Espagne, Russie, Inde, et Chine. |
Accomplissement vs imputation
Travaillons-nous pour en arriver où nous sommes, ou le prestige/statut sont-ils donnés ?
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Accomplissement |
Imputation |
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| Définition | Les individus pensent que l’on est ce que qu’on fait et s’évaluent en fonction. Ces cultures mettent en valeur la performance, peu importe l’identité de celui qui la réalise. | Les individus pensent que l’on devrait être jugé pour ce que l’on est. Le pouvoir, les titres et la position comptent dans ces cultures et ils définissent le comportement. |
| Stratégie | Récompenser et reconnaître les bonnes performances de façon appropriée.
Utiliser des titres uniquement lorsque c’est pertinent. Être un exemple à suivre.
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Utiliser des titres, surtout lorsqu’ils clarifient le statut des individus au sein d’une organisation.
Montrer du respect aux individus aux supérieurs, surtout lors de prises de décisions importantes. Ne pas « défier » ses supérieurs. Ne pas laisser son autorité prendre le pas sur son rôle ou ses missions de travail. |
| Examples | U.S.A., Canada, Australie et Scandinavie. | France, Italie, Japon et Arabie Saoudite. |
La relation au temps :
Séquentielle/Synchronique
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Séquentielle |
Synchronique |
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| Définition | Les individus apprécient lorsque les évènements se suivent de façon logique. Ils accordent beaucoup d’importance à la ponctualité, l’organisation (et le fait de se tenir au plan) et le respect du planning. Dans cette culture, « le temps c’est de l’argent », et les individus n’apprécient pas les changements de planning. | Les individus perçoivent le passé, le présent et le futur comme des périodes croisées. Ils travaillent souvent sur plusieurs projets à la fois et considèrent les plans et les engagements comme des choses flexibles. |
| Stratégie | Se concentrer sur une activité ou sur un projet à la fois.
Être ponctuel. Respecter les dates limite. Établir des dates limite claires. |
Être flexible dans son approche du travail.
Permettre aux individus d’être flexible dans l’exécution de leurs tâches et de leurs projets, là où c’est possible. Souligner l’importance de la ponctualité et du respect des dates limite si ces éléments sont essentiels à la réalisation des objectifs. |
| Examples | Allemagne, Royaume-Uni et U.S.A. | Japon, Argentine et Mexique. |
Relation avec l’environnement
Avons-nous le contrôle de l’environnement ou devons-nous laisser le destin s’en occuper ?
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Direction interne |
Direction externe |
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| Définition |
Les individus pensent qu’ils peuvent contrôler la nature ou leur environnement pour atteindre leurs objectifs. Cela inclut la façon dont ils travaillent en équipe et au sein des organisations. |
Les individus pensent que la nature ou leur environnement les contrôlent ; ils doivent collaborer avec leur environnement pour atteindre leurs objectifs. Au travail ou dans leurs relations, ils concentrent leurs efforts sur les autres et ils évitent les conflits quand cela est possible. Ils ont souvent besoin d’être rassurés et qu’on leur dise qu’ils font du bon travail. |
| Stratégie | Permettre aux individus de développer leurs compétences et de prendre le contrôle sur leur apprentissage.
Définir des objectifs clairs avec lesquels les individus sont d’accord. Être ouvert à la possibilité d’un conflit ou d’un désaccord et permettre aux individus d’être impliqué dans un conflit constructif. |
Fournir aux individus les ressources nécessaires à la bonne exécution de leurs tâches.
Donner aux individus des directives et leur fournir des feedbacks afin qu’ils sachent de quelle façon leurs actions impactent l’environnement. Rassurer les individus et leur dire qu’ils font du bon travail. Gérer les conflits rapidement et calmement. Faire tout ce qui est possible de faire pour booster la confiance des individus. Équilibrer les feedbacks négatifs et positifs. Encourager les individus à prendre leurs responsabilités face à leur travail. |
| Examples | Israël, U.S.A., Australie, Nouvelle-Zélande et Royaume-Uni. | Chine, Russie et Arabie Saoudite. |
Image 4 Les dimensions sur la culture de Fons Trompenaars
[1] Understanding Cultural differences
[2] Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business
[3] http://teaching.up.edu/bus511/xculture/Hall%20and%20Hall%201990,%20ch1.pdf